تطوير القادة القادرين على التكيف في الأوقات العصيبة: نموذج ميشيغن للقيادة

• سكوت ديرو، جريتشن سبريتزر، بريان فلانغان، بنيامين ألين*
• ترجمة: يارا عمار

يهدف نموذج ميشيغن إلى تمكين القادة أثناء الأوقات العصيبة من إدراك التوترات المتضاربة وإدارتها بفعالية في الحياة التنظيمية. يتعلم القادة الذين يطبقون عملية المشاركة الواعية الموازنةَ بين هذه التوترات، وكيفية إحداث أثر في عالم حيث لا توجد حلول سريعة. إننا بحاجة إلى قادة يتصفون بالتعاطف مع الآخرين والقيادة والنزاهة والشجاعة –في نطاق المجتمع والتسلسلات الهرمية التنظيمية على حد سواء- غرضهم الأساسي هو إحداث أثر في حياة الآخرين.

يشهد جيلنا تطورات ثورية في التكنولوجيا الصناعية وتكنولوحيا المعلومات، ومع ذلك تواجه المنظمات الحديثة تحديات غير مسبوقة من حيث التعقيد والحجم. تتسبب عولمة التجارة العالمية في تدفقات هائلة للبشر والسلع والأموال والتكنولوجيا عبر الحدود الوطنية والسياسية. وأصبحت المؤسسات الاقتصادية التي كانت مستقلة في الماضي جزءًا من نظام بيئي عالمي، أدى انهياره عام 2008-2009 إلى تبديد 14.5 ترليون دولار، أي 33% من قيمة أرباح الشركات العالمية في ستة أشهر فقط. بالإضافة إلى أن زيادة عدد السكان 80 مليون شخص كل عام –والكوكب مزدحم بالفعل- تؤدي إلى تفاقم مشاكل التلوث والتصحر ونقص العمالة والأوبئة والمجاعات.ويفتقر اثنان مليار شخص إلى المياة النظيفة، ولا يتعدى دخل 18% من الناس 10 دولارات يوميًا، و53% فقط من طلاب مدن الولايات المتحدة يتخرجون في المدرسة الثانوية، ويهدد التغير المناخي بتغيير أسلوب حياتنا. كل هذه التحديات ستحدد مستقبل الأعمال والمجتمع، لكن طريقة استجابة الأعمال والمجتمع لها هي التي ستحدد إرث جيلنا. لطالما كانت القيادة مهمة، لكن الحاجة إلى قادة يتحملون هذه المسئولية، وقادرين على تعزيز العمل الجماعي في سبيل إحداث أثر لم يكن أشد من أي وقت مضى.

نظرت المجتمعات قديمًا إلى القادة على أنهم شخصيات بطولية ذوي “كاريزما”، يأسرون الأفئدة وينيرون الطريق لغيرهم. تأمل في مارتن لوثر كينج الابن أثناء حركة الحقوق المدنية في ستينيات القرن الماضي بالولايات المتحدة، أو ويستون تشرشل قائد المملكة المتحدة إبان الحرب العالمية الثانية. وبالتأكيد أدلوف هتلر كان يتمتع بنفس الصفات الكاريزمية التي أسرت قلوب أعضاء الحزب النازي؛ مما أدى إلى مصرع الملايين. إننا بحاجة إلى ما هو أكثر من الصفات الكاريزمية للتصدي للتحديات السياسة والاقتصادية والاجتماعية التي تواجه جيلنا. نحن نحتاج قادة غايتهم في الحياة إحداث أثر في حياة الآخرين، ويجسدون الصفات اللازمة لمواجهة التحديات الصعبة: الشجاعة والتعاطف والنزاهة والقيادة. عادة ما يخلط الناس بين القيادة والسلطة الرسمية أو الهرمية، معتقدين أن القيادة ليست إلا لأولئك الذين يحملون ألقابًا رفيعة أو أصحاب النفوذ. لكننا نحتاج قيادة من كل أركان المجتمع وعلى جميع مستويات المنظمات. تحديات اليوم معقدة للغاية والحاجة ملحة بحيث ينتظر الناس التوجيهات من قائد واحد. وليست القيادة حكرًا لأشخاص دون غيرهم، ولا هي مجرد منصب، لكنها مجموعة من الإجراءات التي يمكن أن يقوم بها أي شخص، ونحن نرغب أن يعمل كل شخص مع الالتزام بالصالح العام. وأخيرًا، ينتظر أغلب الناس الحلول من القادة، لكن ينبغي أن يدرك القادة -بالنظر إلى التحديات التي تواجهنا- أنه نادرًا ما يوجد حل وحيد. هناك مجموعة من التوترات المتضاربة والمقايضات التي ينبغي أن تؤخذ بعين الاعتبار، والقيادة منوطة باتخاذ قرارات صعبة والموازنة بين هذه التوترات.

هدفنا في هذا المقال تقديم أحد نماذج القيادة التي توضح الغرض الأساسي منها والقيم والإجراءات اللازمة لها في العالم الحالي المعقد والديناميكي. في خميسنيات القرن الماضي أجرى مجموعة من علماء جامعة ميشيغن (دانيال كاتز وروبرت كان ورينسيس ليكرت) بحثًا رياديًا في مجال القيادة أدى إلى تأسيس حركة العلاقات الإنسانية. فقد شجع هذا البحث المديرين على تبني أساليب قيادية أقل توجهًا نحو المنحى الوظيفي وأكثر اهتمامًا بالموظف، بمراعاة حاجة الموظفين والسماح لهم بالمشاركة في القرارات التنظيمية. ما قد يبدو طبيعيًا اليوم كان ثوريًا في الخمسينات، حينها كانت القيادة غالبًا تُعنى بتوفير الهيكل وضمان إتمام الوظائف بالمواصفات المطلوبة. نأمل أن نقدم في هذا المقال بمساعدة كاتز وخان وليكرت (وآخرين) طريقة تصور جديدة للقيادة باعتبارها وسيلة إيجابية للتغيير في الأعمال والمجتمع. يبرز هذا النموذج الجديد –نموذج ميشيغن للقيادة- الغرض الأساسي من إحداث أثر على الأعمال والمجتمع، ويوضج القيم والإجراءات المطلوبة لموازنة التوترات بين الاستقرار والتغيير، وأصحاب المصلحة الداخلين مقابل الخارجين. وسنحدد بعد عرض النموذج الاستراتيجيات والممارسات اللازمة لتطوير القادة المسئولين ذوي العزيمة في منظمتك.

نموذج ميشيغن للقيادة

يبين نموذج ميشيغن كيفية التغيير الإيجابي في الحياة ومع الفريق وفي المنظمات والمجتمع. وهو قائم بشكل أساسي في عدد من الأبحاث أجراها علماء بارزون عبر مجموعة من المنظمات وقطاعات السوق والحدود الوطنية.

وللتوضيح وضعنا عدة افتراضات متعلقة بالقيادة في القرن الحادي والعشرين:

1. القيادة ليست منصبًا أو لقبًا، لكنها مجموعة من الإجراءات التي يمكن لأي شخص القيام بها بغض النظر عن موضعه في التسلسل الهرمي التنظيمي. وقد ذكر روبرت كوين (جامعة ميشيغن) في بحثه عن جوهر القيادة أن كلًا منا بإمكانه في أي وقت أن يختار أن يكون قائدًا وأن يتصرف كقائد.
2. لا يطالب القادة المؤثرون الآخرين بالإذعان لهم، لكنهم يقومون بالتشجيع والتحدي والدعم لتحقيق الأهداف المشتركة. ومن هذا المنطلق، لا تعد القيادة شيئًا يفعله الناس، لكنها تدور حول كيفية أداء عملك من خلال أشخاص آخرين لتحقيق التميز.
3. القادة المؤثرون على وعي تام بنقاط قوتهم الشخصية وكيفية الاستفادة منها لتحقيق أفضل ما لديهم والآخرين. لا وجود للقائد المثالي، كل القادة لديهم نقاط ضعف، لكن المؤثرين منهم هم الذين يدركون كيفية استكمال نقاط الضعف والاستفادة من نقاط القوة.

هذه الافتراضات مهمة لأنها تجعل القيادة متاحة لكل إنسان، صغيرًا كان أو كبيرًا، ذا نفوذ أو لا. القيادة اختيار وكل منا بإمكانه أن يختارها.

يهدف نموذج ميشيغن إلى إحداث تغيير إيجابي في العالم. ما المقصود بالتغيير الإيجابي؟ إنه يتعلق بالتأثير والأثر، أي أن تغادر الفريق أو المنظمة أو حتى العالم أفضل مما كان عليه سابقًا. بين علماء مثل آدم جرانت (جامعة بنسلفانيا) أن تركيز الناس على التأثير في العمل –كالتأثير الإيجابي على العملاء- ليس مجرد محفز أو أمر ملهم، لكنه أيضًا سبب في تحسين الأداء المستدام. إننا نعلّم القادة كيفية تصور التأثيرات الإيجابية في العمل، واستخدامها كحافز لاجتماع الفريق، وتحقيق أداء أفضل بتبنّي أهدافهم الخاصة لإحداث تغيير إيجابي في العالم.

يحيط بهذا الغرض الأساسي –ما نشير إليه بالجوهر الإيجابي- مجموعة من القيم التي تبين كيفية إنجاز المهام. يوضح بحثنا أن أكثر القادة تأثيرًا يتصفون بعدة صفات:

1. التعاطف ورؤية العالم بأعين الآخرين.
2. القيادة والمرونة لتحقيق الأهداف الصعبة.
3. النزاهة واتخاذ القرار الصائب، وإن كان مخالفًا للسائد.
4. الشجاعة ورؤية المخاطر والإخفاقات المصاحبة لعملية الابتكار.

تشكل هذه القيم أساس قوي للعمل، وهي بمثابة دليل للقادة يساعدهم في إحداث تغيير إيجابي في العالم.

يوضح نموذج ميشيغن الإجراءات القيادية اللازمة لازدهار البيئات العالمية والديناميكية والمعقدة اليوم. فالقيادة لا تهتم فقط بوضع رؤى ملهمة أو هيكلة العمليات التنظيمية لتنفيذها أو تعزيز الابتكار. كل هذا مهم، لكن لتكون مؤثرًا يجب أن توازن بين مجموعة من القوى المتنافسة. يجب أن يوازن القادة بشكل متزامن بين الاستقرار اللازم لإتمام العمل والتغيير المطلوب للابتكار؛ وبين الحاجة إلى التعاون الداخلي والمجتمع، وضغوط الأداء الخارجية (من خارج الفريق). استنادًا إلى بحث أجراه كل من روبرت كوين وكيم كاميرون (جامعة ميشيغن) حددنا أربعة أنماط للقيادة تتضمن هذه التوترات المتضاربة. كل نمط به مواطن قوة ومواطن ضعف متأصلة، لكن يستطيع القادة من خلال الموازنة بينها وإدارتها أن يحققوا فعالية مستدامة بمرور الوقت.

يمثل ربع “النتائج الفعالة” (باللون الأزرق) الإجراءات التي يتخذها القادة لتعزيز المنافسة والعمل تحت ضغط وإحراز نتائج على المدى القصير. وعادة ما يتعارض هذا النمط مع “المجتمعات التعاونية” (باللون الأصفر) الذي يمثل الإجراءات المتعلقة ببناء علاقات جيدة وتشجيع الناس وتعزيز الثقة والترابط بين أعضاء الفريق. تقوض المنافسة والتأكيد على الأداء قصير المدى التعاون وأهمية المجتمع في كثير من المنظمات. بينما ينتج التركيز على حصول التوافق بين أفراد المجتمع في منظمات أخرى مجتمعًا إيجابيًا لكنه ضعيف الأداء؛ بسبب عدم رغبة العاملين في المنافسة لرفع مستوى الأداء.

من ناحية أخرى، يمثل ربع “الهياكل الاستراتيجية” (باللون الأحمر) الإجراءات التي يتخذها القادة لتحديد المساءلة وضمان موثوقية العمليات وتحسين الكفاءة. ويتعارض هذا النمط مع “التغيير الإبداعي” (باللون الأخضر) الذي يمثل الإجراءات المطلوبة لإتاحة التغيير وتحفيز الابتكار والمشاركة في إيجاد فرص جديدة. قد يقضي الإفراط في التركيز على الهيكل والعملية في منظمات كثيرة على الابتكار، وفي الوقت ذاته قد يؤدي الإفراط في التركيز على الابتكار إلى انعدام الكفاءة أو حتى الفوضى التنظيمية التي تمنع المنظمة من تنفيذ الأفكار الجديدة.

على عكس نماذج القيادة التقليدية التي تضع قائمة من سلوكيات القادة، يوضح نموذج ميشيغن كيف يمكن أن تحل سلوكيات القادة الحسنة إحدى المشاكل أثناء مواجهة أخرى. انظر إلى التباين بين ستيف جوبز -مؤسس أبل الأسطوري- وتيم كوك، المدير التنفيذي الحالي. كان جوبز -ركز على نموذج التغيير الإبداعي- ذا رؤية منتجة، وصدر باسمه عدد من المنتجات الرائدة، لكنه أهمل مشاكل الموردين الكبرى (مثل المشاكل المتكررة مع الموردين الصينيين). أما كوك فإنه يفتقر إلى عقل المصمم العبقري، لكنه يركز على نقاط القوة في نموذج الهياكل الاستراتيجية. فقد بسّط سلسلة التوريد وخفض مستويات المخزون وزاد هوامش الربح، مع ضمان الثقة في نزاهة الموردين. إن الآثار المترتبة على تطوير القيادة بالغة. كل شخص يتمتع بمجموعة فريدة من نقاط القوة، لكن في ظل وجود التوترات ستظهر حتمًا مجموعة فريدة من نقاط الضعف التي قد تقوض الأداء المستدام. نادرًا ما يوجد شخص يستطيع أداء كل هذه المهام القيادية، لكننا فقط بحاجة إلى قادة يدركون التوترات ويعلمون أن دورهم بصفتهم قادرة لا يكمن في حلها فقط. مهمة القيادة هي مساعدة المنظمات ديناميكيًا في إدارة هذه التناقضات.

إن بناء قادة بالتعقيد المعرفي والسلوكي لنموذج ميشيغن ليس سهلًا. سنقدم في القسم التالي نهجنا –المشاركة الواعية- في تطوير القادة الذبن يتعلمون من التجارب كيفية المفاضلة بين الخيارات للنمو في البيئة الحالية المعقدة والديناميكية.

المشاركة الواعية: عملية تطوير القادة الذين ينمون في البيئات المعقدة.

استنادًا إلى بحث أجري في الشركات الربحية والهيئات الحكومية حول العالم بالتعاون مع سوزان أشفود (جامعة ميشيغن)، وضعنا نهجًا لتطوير القيادة يدعى المشاركة الواعية. وهو نهج مناسب لتطوير القادة الذين ينمون في البيئات المعقدة حيث لا يوجد حل وحيد، والمصدر الرئيسي للتعلم هو التجربة. تقوم عملية المشاركة الواعية على ثلاثة أسس:

1. الاستعداد للنمو.
2. السعي للتعلم.
3. التطبيق والاستدامة.

الاستعداد للنمو

تهيئة النفس للتعلم في البيئات المعقدة والديناميكية، ويتم من خلال ثلاث خطوات:

• الوعي بمواطن القوة.
• وضع أهداف تعليمية محددة.
• تطوير طريقة التفكير.

يجب أن يكون القادة على وعي بكيفية تعزيز نقاط قوتهم. ويمكن بناء هذا الوعي بمساعدة سلسلة من التقييمات والتمارين، مثل: the reflected best self (كما تساعد أفضل السير الذاتية على اكتشاف مواطن القوة وإدراك القدرات الذاتية للقادة). لكن يجب الانتباه إلى أن التركيز على إحدى نقاط القوة بشكل خاص قد ينشئ قوة مضادة. فمثلًا إذا كان هناك مسؤول تنفيذي تحت التدريب متميز في القيادة وملتزم بالنتائج بشكل لا مثيل له، سيقلل تركيزه المنصب على النتائج من ترابط فريق الإدارة العليا. لذا ينبغي أن يجد القادة في البيئات المعقدة والمضطربة طريقة لتعزيز نقاط قوتهم دون إغفال باقي الجوانب. ستكون هذه العملية صعبة على البعض لأن نقاط قوتهم هي سبب نجاحهم. ونحن نسعى -في تقييماتنا- إلى معالجة هذه العقبة العقلية من خلال تحديد نقاط القوة الفردية بالإضافة إلى تقديم أمثلة مستقاة من واقع الحياة تلقي الضوء على المخاطر المحتملة والتنازلات المرتبطة بهذه النقاط. كما نقرن عادة بين القادة ذوي نقاط القوة المتباينة؛ لإعانتهم على تطوير إدراكهم لمخاطر أساليبهم القيادية.

الخطوة الثانية هي تطوير الأهداف التعليمية

إذا كان شخص ما متمكن من ربع النتائج الفعالة الأحمر، فسيكون هدفه الرئيسي هو تعلم المهارات الأساسية لربع آخر، كربع التغيير الإبداعي الأخضر مثلًا. لكننا نتبع نهجًا مختلفًا: لا نكلف القادة بتعلم الأهداف التي تركز على ربع معين، لكن التي تركز على كيفية حل التوترات في أي من الأرباع الأربعة في نموذج ميشيغن. فالتعلم لا يتم إلا بمعرفة كيفية التغلب على التوترات التي تحدث عبر الأرباع. ومن الأمثلة التي حدثت مؤخرًا: ركزت إحدى المديرات التنفيذية أهدافها على تحليل أصحاب المصلحة كوسيلة لفهم الاحتياجات الخاصة والمتعارضة أحيانًا ومخاوف مختلف أصحاب المصلحة.

الخطوة الثالثة: تطوير طريقة التفكير

تقترح كارول دويك (جامعة ميشيغن) أن الناس إما أن يكونوا ذوي عقلية أداء (يركزون على الإنجاز وإثبات جدارتهم)، أو عقلية تعلم (يرون أن كل شخص بإمكانه أن يتغير وينمو بالتجربة). تقدّر عقلية الأداء الكمال والذكاء، بينما تقدّر عقلية التعلم التجارب وتخطي حدود مناطق الأمان. أصبح الكمال أسطورة الآن بسبب شيوع القوى المتنافسة والمقايضات، ومن ثم، فإن عقلية الأداء تعيق تطوير القادة. وفي المقابل، تشجع عقلية التعلم القادة على الخروج من مناطق الأمان وعلى خوض تجاىب جديدة. إن الوقوع في الخطأ أمر محتم في عالمنا الحالي، والتحدي أن تحرص وفريقك على التعلم من الخطأ وعدم ارتكابه مرة أخرى.

السعي للتعلم

السعي للتعلم يعني تحويل القائد/ة لمختبر البحث والتطوير لإجراء تجارب استباقية لطرق قيادية جديدة، واتخاذ خطوات التعلم منها، وهذا هو مشروع “سكانك ووركس” (مجموعة العمليات الخاصة) للتطوير الذاتي الاستباقي للقائد. ولتحفيز اتخاذ إجراءات التعلم اتبع هذه الخطوات:

أولًا: يحتاج القادة إلى إدراك القوى المتنافسة المتأصلة في نموذج ميشيغن ومواجهتها. إن التجارب عالية التأثير محفوفة بالمخاطر (الربع الأزرق) وتتطلب تنظيم مجموعات متنوعة مع محدودية الوقت والمصادر (الربعان الأحمر والأصفر) لتسهيل الابتكار والتغيير (الربع الأخصر). مثال: وضعنا في كلية روس للأعما: 48 فرقة طلابية أمامهم ستة أيام فقط لتطوير مشروع ربحي جديد يحقق قيمة اقتصادية واجتماعية في ديترويت بولاية ميشيغن. تألف كل فريق من 500 شخص من 36 دولة، وأتيحت لهم مهلة محدودة وموارد محدودة، وكان التحدي الماثل أمامهم إحداث تغيير حقيقي وأثر ملموس في مجتمع ديترويت. وليتفوق الفريق ينبغي أن يوازن بين الحاجة للابتكار والحاجة للهيكل، وبين الحاجة لترابط الفريق والحاجة إلى إحراز النتائج. ويتم التعلم أثناء عمل الفريق على تجاوز التوترات.

ثانيًا: يلزم لاتخاذ إجراءات التعلم أن يخوض القادة التجارب الشخصية. وقد شجعنا القادة في روس على التعرض لكل الخبرات الممكنة، مهما كانت صغيرة أم كبيرة، حتى يتسنى لهم تجربة وسائل قيادية جديدة. ويجدر الاعتراف بأن التجارب قد تؤدي إلى الإخفاق أو الخطأ -تأمل في شركة أدوية تجري تجارب لعقار بإمكانيات جديدة- ونحن نحث القادة على الالتزام بعدة تجارب صغيرة حتى يتم الإخفاق سريعًا ومبكرًا. وبطبيعة الحال يجب على الثقافات التنظيمية ونظم الحوافز أن يسمحوا بالإخفاق في خدمة التعلم.

ثالثًا: يجب أن يهتم القادة بطلب التعقيبات والملاحظات (فيدباك)؛ لأن التعلم لا يتم إلا عندما يمتلك القادة نظرة عميقة لكيفية تأثير أفعالهم –إيجابًا أو سلبًا- ولرغبة الآخرين وقدرتهم علي تحقيق الأهداف التنظيمية. تكمن المشكلة في أن أغلب المنظمات تقدم ملاحظات قليلة للغاية، أو تقدم ملاحظات غير بنّاءة بالنسبة للقيادة في البيئات المعقدة والديناميكية. وبدلًا من محاولة تغييرنظام الملاحظات، وجدنا أن ما هو أكثر فعالية تعليم الناس كيفية السعي بشكل استباقي لطلب الملاحظات التي تُكسب تظرة عميقة وتساعد على التغيير الشخصي. ومن المبادئ الأساسية لذلك:

• وضع سؤال روتيني أو سريع، مثل: “ما التعقيبات التي لديك على..”
• التمس الملاحظات في أقرب وقت ممكن للحدث.
• اجعلها عادة لك وجزءً من “أسلوبك”.
• التمس تعليقات مشرفيك أو مرؤوسيك، مثل عميلك أو قرينك.

التطبيق والاستدامة

تعنى هذه المرحلة بالممارسة لاستيعاب الدروس المستفادة من التجارب وتطبيقها لتطوير الذات. إن الحاجز الذي يعيق التعلم عند أغلب الناس هم أنفسهم؛ لأن التحيزات النفسية تؤدي إلى اختلاق أعذار أو صفات معيبة مما يعيق التعلم من التجربة. ولمعالجة هذه التحديات طورنا عملية التأمل المنظم التي تساعد على مواجهة هذه التحديات والتعلم في البيئات المعقدة والديناميكية. يهمل أغلب الناس والمنظمات التأمل، ويركزون على المهمة التالية دون التفكير مليًا في الماضي. والأكثر إشكالية أن الحوار التأملي المعتاد (“ماذا حدث؟ كيف سارت الأمور؟ ماذا تعلمنا”) -طبقا لبحثنا- لا يعزز التعلم. واستنادًا إلى إجراء المراجعة العسكرية طورنا عملية هيكلية جديدة للتأمل يطالب فيا القادة بالآتي:

1. وصف التجربة.
2. شرح ردود أفعالهم تجاهها.
3. مناقشة سيناريوهات “ماذا لو؟” اختبارًا للتفسيرات البديلة لأدائهم.
4. الإدلاء بآرائهم المتعلقة بالسلوكيات الجديدة التي من شأنها أن تحسن الأداء.
5. الالتزام على الأقل باثنين من التغييرات السلوكية وبمعايير محددة لاكتساب تلك التغييرات.

بدأنا بتطبيق هذه العملية لبناء مجتمعات تعليمية يتاح فيها للأقران بمناقشة تجاربهم بشكل روتيني، واختبار الافتراضات المتعلقة بأدائهم، ومساعدة بعضهم بعضًا في تحديد الرؤى وخطوات العمل التي ستفضي إلى التغيير الإيجابي السلوكي في المستقبل.

إن الغاية المنشودة في أغلب المنظمات هي بناء ثقافة تعليمية حيث لا يهتم الأفراد بنموهم الشخصي فحسب، لكن بنمو زملائهم أيضًا. يبين بحثنا أن ممارسات بناء التأمل المنظم خلال مسار العمل الطبيعي هي إحدى طرق بناء منظمة تعليمية تعمل على إعداد قادة قادرين على النمو في البيئات المعقدة والديناميكية.

عالمنا ملئ بالتحديات، ونحن نحتاج أكثر من أي وقت مضى إلى قادة على وعي بالمشاركة الواعية للوصول إلى أفضل ما عندهم. نحن بحاجة إلى قادة مدركين لكيفية التعامل مع القيم المتناقضة المتأصلة في الأعمال التجارية، والارتقاء بالمجتمع إلى مثل ومعايير أعلى. وأخيرًا، نحن بحاجة إلى قادة يتمتعون بالتعاطف مع الآخرين والقيادة والنزاهة والشجاعة –عبر المجتمع والتسلسلات الهرمية التنظيمية- هدفهم الأساسي يكمن في ترك أثر في حياة الآخرين.

هل أنت هذا القائد؟

نبذة عن المؤلفين

• سكوت ديرو: أستاذ إدارة بكلية ستيفن إم روس للأعمال بجامعة ميشيغن. ذكر CNN/Money أنه أحد أفضل 40 أستاذًا بكلية إدارة الأعمال تقل أعمارهم عن 40 عامًا. يركز تدريس سكوت والأبحاث التي يجريها على كيفية تعلم القادة وتكيفهم وتطورهم في البيئات المعقدة والديناميكية.
• جريتشن سبريتزر: أستاذة إدارة بكلية ستيفن إم روس للأعمال بجامعة ميشيغن. ألفت أربعة كتب في القيادة، وهي رائدة فكريا في ميدان المنظمات الإيجابية الجديد. تركز أبحاثها على تمكين الموظفين وتطوير القيادة، لاسيما في سياق التغيير التنظيمي.
• بريان فلانغان: العضو المنتدب لمبادرة روس للقيادة في كلية إم روس للأعمال بجامعة ميشيغن. يطبق في عمله أبحاث القيادة المطورة لبرامج تطوير الطلاب. وهو مهتم بتطوير القادة الذين يبذلون ما في وسعهم لأجل الناس والمنطمات والمجتمع.
• بنيامين ألين: المساعد السابق لمدير مبادرة روس للقيادة بكلية ستيفن إم روس للأعمال بجامعة ميشيغن. وهو متخصص حاليا في إدارة المواهب في LLC/Chrysler . وقد طور وخطط ونفذ برامج القيادة للطلاب أثناء عمله في مبادرة روس. يسعى ألين لزيادة الأثر المحتمل لجميع القادة والمنظمات إلى أقصى حد.