- كيرتي شارما
- ترجمة: لمى التركي
- تحرير: هند العايد
التغيير طبيعة حتمية لا مفرّ منها للأعمال النامية، وليس هناك حاجة لانتهاج أسلوب “عدم جدوى المقاومة” في سبيل إقناع الموظفين بالمشاركة في التغيير؛ فقد صُمّمت نماذج إدارة التغيير لتعمل كبوصلة توجيه في التحولات الصعبة التي تلم بالأعمال، وترشد القيادة والفريق معًا إلى سبيل تقبل التغيير والتكيف معه.
قد يبدو تبديل أحد أنظمة مؤتمرات الفيديو بنظام آخر أمرًا يسيرًا وتغييرًا هينًا، إلا أن بإمكان أي شخص أُجبر على ذلك التغيير إخبارك بأن أمورًا صغيره- كالبحث الحثيث عن زر مشاركة الشاشة أو التنقل عبر إعدادات كتم الصوت- كفيلة بأن تسبب النفور من النظام الجديد.
وهنا تكمن أهمية نماذج إدارة التغيير حيث تقوم بمساعدتك في مواجهة المقاومة، وتوجهك وموظفيك نحو التطبيق الأمثل للتغيير.
وفيما يلي أهم نماذج إدارة التغيير التي سنغطيها في هذا المقال:
- نموذج لوين لإدارة التغيير Lewin’s Change Management Model.
- نموذج ماكنزي McKinsey 7-S Model.
- نظرية الدفع Nudge Theory.
- نموذج أدكار لإدارة التغيير The ADKAR Change Management Model.
- منحنى كوبلر روس للتغيير Kübler-Ross Change Curve.
- نموذج بريدجز للتغيير Bridges’ Transition Model.
- نموذج ساتير للتغيير Satir Change Model.
- نظرية كوتر Kotter’s theory.
- نموذج مورير ذي الثلاث مستويات للمقاومة والتغيير Maurer 3 Levels of Resistance and Change Model.
- دورة ديمنج Deming Cycle (PDCA).
ولكن قبل الخوض في تفاصيل النماذج المذكورة، لنبدأ بفهم لماذا يجب على المنظمة تبني أحدها من أجل تغيير تنظيمي.
الغرض من نماذج إدارة التغيير
نماذج إدارة التغيير هي: مفاهيم ونظريات ومنهجيات توفر نهجاً متعمقًا للتغيير التنظيمي، وتهدف لتوفير دليل يُهتدى به في إجراء التغييرات، والسير عبر عملية التحول، والتأكد من قبول التغييرات ووضعها موضع التنفيذ.
وسواءً كانت هذه التغييرات تنطبق على الموظفين الجدد الذين يتعلمون عمليات الشركة، أو تغييرات على مستوى الشركة تتضمن أدوات داخلية، أو تغييرات خاصة بقسم معين، أو بين هذا وذاك؛ فإن أطر إدارة التغيير مصممة لجعل التغييرات أسهل في التنفيذ، والأهم من ذلك: ترسيخ ثقافة التغيير كمنهج جديد.
عشرة نماذج مثبتة الفعالية لإدارة التغيير
إن اتباع طريقة مجربة لإدخال التغيير وتأسيسه يزيد من فرص النجاح. وحيث تتواجد الكثير من النماذج المعمول بها؛ يكمن التحدي في العثور على النموذج الأنسب الموقف.
تتناسب بعض النماذج بشكل أفضل مع التغييرات واسعة النطاق على مستوى المنظمة، مثل نقل إدارة العملاء من برامج متفرقة إلى نظام مركزي. وتكون التغييرات الصغيرة مثل تغيير تنسيق التقارير المرحلية الشهرية التي يرسلها قسم التسويق للعميل أكثر ملاءمة لنموذج أقل تعقيدًا، وقد يكون من المفيد الجمع بين أكثر من طريقة في نفس الوقت.
- نموذج لوين لإدارة التغيير
هذا النموذج، الذي طوره كورت لوين، شائع بفضل نموذجه ثلاثي المراحل الذي يقسم التغييرات الكبيرة إلى أجزاء أكثر قابلية للإدارة:
- كسر الجمود.
- التغيير.
- إعادة التوطين.
يجب عليك أولاً “فك جمود”عمليتك الحالية، وتحليل إمكانية تطويرها بحيث يفهم كل المعنيين الحاجة إلى التغيير. يتم بعد ذلك إجراء التغييرات وتوجيه الموظفين عبر عملية التحول. بمجرد تطبيق التغييرات وضبطها وفقًا لردود الفعل، يجب عليك ترسيخ أو “إعادة توطين” الوضع الراهن الجديد.
لا تضمن بعض المراحل انتقالًا سريعًا؛ فغالبًا ما يتم تطبيق مرحلة “التغيير” في نموذج لوين على مدى فترة زمنية طويلة للتغلب على المقاومة وتوفير التدريب المناسب، وينصح باستخدام هذا النموذج في حال توافر دعم قوي من الإدارة العليا وعند الحاجة لإجراء تغييرات على مستوى المنظمة أو الفريق.
- نموذج ماكنزي
إن الأجزاء السبعة لنموذج ماكنزي (7-S) جعلته أحد أكثر النماذج تعقيدًا، لكن قد يكون هذا التعقيد ضروريًا عند تنفيذ تغييرات كبيرة على مستوى المؤسسة. لم تصمم العناصر السبعة للنموذج بحيث تتم معالجتها بترتيب معين، وإنما يتم تقييمها من خلال تأثيرها على بعضها البعض بحيث يمكن تحديد نقاط الضعف:
- الإستراتيجية.
- الهيكل.
- الأنظمة.
- القيم المشتركة.
- النمط.
- العاملين.
- المهارات.
تعتبر العناصر الثلاثة الأولى – الإستراتيجية والهيكل والأنظمة – عناصر “صلبة”، مما يعني أنها أسهل في التعرف عليها وتتأثر بالإدارة بسهولة. وتشمل كمثال: خطط تحقيق الميزة التنافسية للشركة (إستراتيجية)، ومخططات تنظيمية (هيكل)، وإجراءات روتينية لكيفية إنجاز العمل (أنظمة).
وعلى النقيض من ذلك، يصعب توصيف العناصر الأربعة المتبقية “اللينة” التي تتعلق بثقافة الشركة. إن الموظفين، ومهاراتهم، ونمط القيادة العام، بالإضافة إلى قيم الشركة أو ثقافتها أكثر مرونة وعرضة للتغيير المستمر. والمفتاح يكمن في الحفاظ على جميع العناصر السبعة في تناغم من خلال تحليل كيفية تفاعلها مع بعضها البعض وتأثيرها.
يعد نموذج ماكنزي 7-S مثاليًا عندما تعلم أن ثمة خطأً داخل المنظمة ولكنك لست متأكدًا من كيفية معالجة المشكلة، بمجرد تحديد التغييرات التي يجب إجراؤها تعمل العناصر السبعة كدليل إرشادي للحفاظ على توازن الشركة، كما يمكن أن يساعد هذا النموذج في تحديد الاختلالات، مثل ترويج الشركة لاهتمامها بالأسرة في حين أنها لا تقدم عطلة الأبوة، ويساعد بعد ذلك في تنفيذ التغيير اللازم، كالتأكد من كفاءة الموظفين في تغطية مسؤوليات المستفيدين من خيار عطلة الأبوة.
- نظرية الدفع
تعتمد نظرية الدفع على اقتراحات دقيقة مدعومة بالأدلة وغير مباشرة، بحيث يتم دفع الموظفين في اتجاه التغيير المرغوب، وتكمن الفرضية في أن “دفع/تحفيز” التغيير أكثر فعالية من “فرض” التغيير بصرامة، وفيما يلي المبادئ الأساسية للنظرية:
- تحديد التغييرات.
- أخذ وجهة نظر الموظف بعين الاعتبار.
- تقديم أدلة لإيضاح الخيارات الأفضل.
- تقديم التغيير كخيار.
- الاستماع إلى ملاحظات الموظفين.
- تحديد الخيارات.
- ترسيخ التغيير عبر تحقيق انتصارات قصيرة المدى.
تتيح النظرية للموظفين رؤية الحاجة إلى التغيير بأنفسهم والتأثير على كيفية تطبيقه، مما يقلل احتمالية المقاومة. وكما يوجه الأب ابنه؛ فهي توجه الموظفين نحو الخيارات التي تريد الإدارة منهم اختيارها، وتكمن جاذبية إطار إدارة التغيير هذا في أنه يهدف إلى الحصول على التأييد الكامل من موظفيك كما يجعلهم يشعرون بأنهم جزء من عملية اختيار وإدارة التغيير، ويعد من الأفضل تدعيم نظرية الدفع بنموذج آخر.
- نموذج أدكار لإدارة التغيير
وهو نموذج تصاعدي تم إنشاؤه من قبل جيفري هايت. يركز هذا النموذج على الأشخاص الواقفين وراء التغيير. ويمثل كل حرف في الاختصار هدفًا يجب الوصول إليه كشركة:
- الوعي (بضرورة التغيير).
- الرغبة (في المشاركة ودعم التغيير).
- المعرفة (حول كيفية التغيير).
- القدرة (لتنفيذ المهارات والسلوكيات المطلوبة).
- التعزيز (للحفاظ على التغيير).
من خلال التركيز على الموظفين، فإن طريقة أدكار تحد من المقاومة وبالتالي تسرع التنفيذ، وكما في نظرية الدفع؛ يقدّر نموذج أدكار مدخلات الموظف ودعمه، فبدلاً من التفاوض مع موظفيك من أجل التغيير تقوم بتوعية الموظفين بالحاجة إلى التغيير حتى تتمكن من إقناعهم بأنهم سيستفيدون منه، وذلك مما سيعزز رغبتهم في المشاركة.
ويرتبط هدفي النموذج “المعرفة والقدرة” ارتباطًا وثيقًا، فحيث تركز المعرفة بشكل أكبر على فهم كيفية إجراء التغيير، تركز القدرة على منح الموظفين الثقة التي يحتاجونها لإتمام التغيير، وتضمن هذه الطريقة المتمحورة حول الأشخاص معدل نجاح أعلى للتغيير المستمر مقارنة بغيرها من الطرق، وهي الأنسب للتغييرات الصغيرة التدريجية بحيث لا يتعطل الروتين اليومي بشكل كبير.
- منحنى كوبلر-روس للتغيير
قد تتعرف على الأرجح على منحنى كوبلر روس للتغيير لأنه يعتمد على مراحل عدم الارتياح الخمس الشهيرة التي حددتها الطبيبة النفسية إليزابيث كوبلر-روس. فمن خلال إقرارك بأن التغيير غالبًا ما يقابل بردود فعل عاطفية (بدلاً من الاعتراضات المبنية على المنطق) ستكون على استعداد أفضل خلال كل مرحلة من مراحل النموذج الخمس:
- الإنكار.
- الغضب.
- المساومة.
- الكآبة.
- التقبل.
قد يمر الموظفون خلال هذه المراحل بترتيب عشوائي وقد يتكرر بعضها، وهنا تتجلى أهمية التواصل والتعاطف حتى يشعر الموظفون بمراعاتك لهم خلال الرحلة نحو تقبل التغيير.
عدم القدرة على التنبؤ بالعواطف قد تجعل هذا الإطار غير ملائم للتغييرات واسعة النطاق، لذا يعد رائعًا للمجموعات الصغيرة لأنه يسمح بالتواصل مع الموظفين على المستوى الفردي، ومن الأفضل إقران هذا النموذج بإطار آخر يحدد خطوات واضحة نحو تحقيق التغيير.
- نموذج بريدج للتغيير
يتشابه نموذج بريدج للتغيير مع منحنى تغيير كوبلر روس من حيث أنه يركز على ردود الفعل العاطفية خلال فترة الانتقال، وفي حين تركز العديد من النماذج على التغيير نفسه؛ يركز نموذج بريدجز على عملية الانتقال من خلال تقسيمها إلى ثلاث مراحل:
- الانتهاء، الخسارة والتخلي .
- المنطقة المحايدة.
- البداية الجديدة.
يتلخص التصور وراء هذا النموذج أن التغيير أمر يحدث للناس سواءً كانوا موافقين عليه أم لا؛ في مقابل أن الانتقالرحلة يقدم الناس على المضي فيها، فمن خلال توقع الإنكار والغضب والإحباط الذي يأتي مع التغيير، يمكن توجيه الناس بشكل أفضل نحو المنطقة المحايدة، وهي ما يمثل الجسر بين الموقف القديم والجديد.
وهذا الاتجاه ذي الطابع الشخصي والعاطفي يساعد الإدارة والموظفين على العمل معًا عبر التغيير وترسيخه، وللمرة الأخرى فإن أخذ المشاعر الشخصية لموظفيك بعين الاعتبار عند تنفيذ التغيير يضمن معدل قبول أعلى.
- نموذج ساتير للتغيير
يرتبط أيضًا بمنحنى تغيير كوبلر روس، يراقب نموذج ساتير للتغيير التقدم العاطفي للموظفين من خلال تتبع أدائهم من خلال خمس مراحل:
- الوضع القبلي.
- المقاومة.
- الفوضى.
- الاندماج.
- الوضع الجديد.
قد لا يبدو استخدام نموذج بمرحلة تسمى “الفوضى” مغريًا، لكن تكمن الأفضلية في توقع ردود الفعل السلبية والتي تصاحب التغييرات الكبيرة بشكل عام. يهدف هذا النموذج إلى تجنب المشكلات التي تنشأ عندما يصاب الناس بالإحباط ويتوقفون عن تبني عمليات جديدة.
يركز نموذج ساتير على التهيئة للتغيير لكنه لا يساعد في تحديد التغييرات المطلوبة، لذا من الأسلم استخدام هذا الإطار عندما تعرف ما تحتاج لتغييره. وحيث يقر هذا النهج بإمكانية التخلي عن العديد من التغييرات بسبب المقاومة والالتباس وانعدام التواصل، فإنه لا يوفر بالضرورة خارطة للتغيير المعزز والمستدام.
- نظرية كوتر
تم تطوير نظرية كوتر لإدارة التغيير من قبل الأستاذ بكلية هارفارد للأعمال جون بي كوتر، وتنقسم إلى ثماني مراحل:
- اخلق شعورًا بضرورة التغيير.
- شكّل فريق التغيير.
- كوّن رؤية استراتيجية.
- انشر الرؤية.
- أزل حواجز التغيير.
- ركز على الانتصارات قصيرة المدى.
- حافظ على الحماسة.
- دَشَّنَ التغيير.
تقوم نظرية كوتر بعمل رائع في بناء الحماسة وفهم الحاجة إلى التغيير من خلال بناء قائمة مرجعية تعمل كدليل، مع ذلك فإنها تهمل تضمين مرحلة تهتم بملاحظات الموظف، لذلك ثمة احتمال بأن مقاومة الموظف ستؤدي إلى عرقلة العملية.
يمكن أن تعمل النظرية بشكل جيد للغاية في الشركات الكبرى، ولكن بالنسبة للشركات الأصغر حيث تكون التعليقات حاسمة ومتوقعة؛ فإنك تخاطر باستياء الموظفين ونفورهم، ولذا ينصح بإقرانها بنماذج أخرى تهتم بتعليقات وآراء الموظفين طوال عملية التغيير.
- نموذج مورير ذي الثلاث مستويات للمقاومة والتغيير
يعتبر هذا نموذج فريدًا من حيث أنه يركز على أسباب فشل التغييرات. يركز هذا النموذج على ثلاثة مستويات حرجة للمقاومة:
- لا أفهمه.
- لا يعجبني.
- لا أثق بك.
يعتقد منشئ هذا النموذج ريك مورير أن ثلثي التغييرات المهمة تقريبا تفشل بسبب نقص المعلومات، أو ردود الفعل العاطفية السلبية للتغيير، أوعدم الثقة في من يحاول تنفيذ التغيير.
“أنا لا أفهم ذلك؛ أحتاج إلى مزيدٍ من المعلومات والبيانات والأفكار”.
يميل الناس إلى رفض ما لا يفهمونه، عندما لا يفهم الموظفون الحاجة إلى التغيير أو التغيير نفسه فقد يُحكم عليه بالفشل، لذا من المهم أن يتم تزويد الموظفين بالمعلومات التي تتيح لهم رؤية ضرورة التغيير وموجباته.
“لا يعجبني هذا. أنا بحاجة للشعور بمزيد من اليقين، وارغب أن اشعر بالأمان”.
يمكن أن تكون ردود الفعل العاطفية عائقًا كبيرًا أمام تنفيذ التغيير، فعندما يشعر الموظفون بالإحباط من التغيير أو حتى الخوف منه فمن المرجح أن يتشبثوا بموقفهم ويقاوموا، ويعد التحضير لهذا السلوك المتوقع وإدارته مفتاحًا للمضي قدمًا في التغيير.
“لا أثق بك، ويجب أن أرى التغيير حتى أؤمن به”.
ليس هناك داعٍ لتكون على صلة متينة مع المعنيين بالتغيير، ولكن إذا لم يثق موظفوك في حكمك وخبراتك فإن إقناعهم بالتغيير أمرٌ بالغ الصعوبة، وكلما كنت على ثقة ودراية تامة بالحاجة إلى التغيير بالإضافة إلى عملية تنفيذه يكون موظفوك أكثر تقبلاً.
وبينما غالبًا ما يتم تدعيم نموذج مورير بدليل إجرائي لتنفيذ التغيير؛ إلا أن توقع وفهم أنماط المقاومة يؤدي دورًا حاسمًا نحو تغيير أكثر كفاءة.
- دورة ديمنج
تم تطويرها في الأصل من قبل الدكتور ويليامز إدواردز ديمينج، وتعرف أيضًا بدورة Plan-Do-Check-Act (PDCA)، حيث تركز على تحسين عملية التغيير وتنقسم إلى أربع مراحل:
- خطط.
- طبّق.
- تحقق.
- نفّذ.
تساعدك المراحل الأربع على تحديد المشكلات التي تحتاج إلى معالجة، ثم معالجة هذه المشكلات من خلال التغيير، والتحقق من فاعلية هذه التغييرات وما إذا كانت تستوجب إجراء مزيد من التحسينات.
تسمى PDCA دورة بدلاً من نموذج لأنها مصممة للعمل في حلقة، حيث يمكن تحديد المشكلات والتحسينات المحتملة أثناء مرحلة التخطيط، ثم تنفيذها على نطاق صغير، ويمكن بعد ذلك التحقق من التقدم ومراقبته لمعرفة ما إذا كان هذا التغيير يمكن أن يستفيد من إجراء تعديلات والتصرف وفقًا لذلك، وقد يعني التصرف تنفيذ التغيير على نطاقات أخرى داخل الشركة، أو قد يعني العودة إلى مرحلة التخطيط.
ويعمل هذا الإطار بشكل أفضل على نطاق صغير، حيث يختبر التغييرات على فريق أو قسم واحد ويتتبع النتائج قبل تنفيذ تغييرات على مستوى الشركة.
إدارة التغيير ضرورية لاستمرار النجاح
قد يكون التغيير أمراً غير مرحب به، لذا من المهم أن تتوجه الإدارة إلى التقليل من ردود الفعل السلبية، كما أن اختيار نموذج إدارة التغيير الملائم يلعب دورًا فاعلاً نحو التطبيق الأمثل، ويجعل رحلة التغيير أسهل وأقل إيلاماً.
اقرأ ايضاً: خمس سمات لقيادة ناجحة في التطوير الإستراتيجي
